Modèle de délégation de pouvoir dans une association

2019 年 02 月 14 日

Nous avons testé l`hypothèse 4 selon la procédure décrite par (Olson et coll., 2007). Nous avons créé des termes d`interaction linéaire – linéaire en multipliant le modérateur proposé (distance de puissance) par délégation. Après avoir entré les effets principaux et les variables de contrôle dans l`équation, les termes multiplicatifs ont été ajoutés. Les pondérations de régression pour les termes multiplicatifs ont ensuite été examinées en fonction de leur importance. Les résultats sont présentés comme modèle 5 dans le tableau Table22. La distance de puissance a modéré l`influence de la délégation sur le comportement de recherche de rétroaction (β = 0,14, p < 0,05). Comme le montre la figure Figure22, la délégation est plus susceptible d`augmenter la recherche de rétroaction pour les personnes ayant une distance de puissance moyenne et élevée, que pour les personnes à faible distance de puissance. Ainsi, l`hypothèse 4 a été soutenue. Notre recherche contribue à la documentation sur la recherche de rétroaction et prolonge les recherches précédentes de la manière suivante.

Premièrement, comme l`a dit Bass, «la délégation implique que l`on a été habilité par son supérieur à assumer la responsabilité de certaines activités» (Bass, 1990, p. 437). On pensait que la délégation était très étroitement liée à la notion d`autonomisation (p. ex., Locke et Schweiger, 1979; Miller et Monge, 1986; Coton, 1988, 1993), mais une distinction claire est maintenant établie entre elles (p. ex., Sigler et Pearson, 2000; Niehoff et coll., 2001; Randolph et Kemery, 2011; Frazier et Fainshmidt, 2012; Maynard et coll., 2014) et il y a eu peu d`études démontrant une association entre eux. Nos constatations démontrent que déléguer le pouvoir à un individu est positivement associé à l`autonomisation psychologique de cette personne. Le fonctionnement efficace d`une organisation matricielle est conditionné par les facteurs susmentionnés et ces facteurs deviennent des éléments critiques dans le processus de délégation entre les gestionnaires de projet et fonctionnels. Cet article traite de la nature du processus de délégation dans les organisations de projet et de la nécessité d`un partage des pouvoirs à l`intérieur et à l`extérieur de l`organisation du projet.

Une délégation efficace et le partage des pouvoirs sont des prérequis indispensables à la bonne gestion d`un projet. Sans eux, le gestionnaire de projet ne sera pas vu par d`autres comme un gestionnaire, mais très probablement sera considéré comme le principal technicien sur le projet. Le gestionnaire de projet doit toujours s`efforcer d`être principalement un gestionnaire et seulement secondairement un expert technique. En outre, pour les gestionnaires de projet qui ne parviennent pas à déléguer et à partager efficacement l`autorité, il y a une forte probabilité que le projet n`atteigne pas ses objectifs. Si la délégation et le partage de l`autorité sont si importants pour le succès du projet, pourquoi n`est-il pas souvent accompli par les gestionnaires de projet? Les facteurs contribuant à cet échec sont discutés avec soin et des guides pour être un délégateur efficace sont présentés. Nous avons développé et testé un modèle reliant la délégation avec les employés à la recherche de rétroaction des superviseurs en enquêtant sur les mécanismes sous-jacents des associations et leurs conditions aux limites. Les résultats ont révélé que: (1) la délégation est positivement associée à l`autonomisation psychologique; (2) l`autonomisation psychologique est positivement associée à la recherche de rétroaction; (3) l`autonomisation psychologique médite la relation entre la délégation et la recherche de rétroaction et (4) la distance de puissance modéle la relation entre la délégation et l`autonomisation psychologique.